Le désengagement de vos jeunes employés n’est pas une fatalité

D'après les experts de Gallup, ça passe en partie par un retour plus fréquent au bureau. (Photo: 123RF)

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RHÉVEIL-MATIN. Ce n’est pas qu’une impression: en quatre ans, le niveau d’engagement des travailleurs est en baisse, surtout chez les milléniaux nés entre 1980 et 1988, rapporte The Gallup Organization, un cabinet-conseil en gestion des ressources humaines américain. Heureusement, quelques bonnes pratiques peuvent être adoptées pour corriger le tir, dit-on dans un papier diffusé le 27 février 2024.

Après avoir observé l’an dernier que les attentes peu claires des gestionnaires minent la mobilisation de leur équipe, les chercheurs se sont cette fois-ci intéressés à l’évolution entre les différentes générations depuis 2020.

En novembre 2023, ils ont interrogé plus de 24 000 travailleurs américains âgés de 18 ans et plus. Le niveau de confiance à l’égard des résultats est de 95%.

Gallup s’appuie sur 12 facteurs afin de déterminer si les besoins de base des personnes sondées sont comblés, «si elles se sentent supportées, valorisées, [si elles] connaissent ce qui est attendu d’elles et reçoivent de la rétroaction, et [si elles] ont des occasions d’apprentissage et de croissance», écrit Jim Harter, un des chercheurs principaux de la société.

En somme, l’écart entre les baby-boomers engagés et désengagés s’est légèrement accru, leur part étant respectivement passée de 34% à 36%, et de 17% à 15%. Ainsi, pour chaque travailleur peu mobilisé né entre 1946 et 1964, on en retrouve statistiquement un peu plus de deux qui le sont.

Chez les membres de la génération X, c’est l’inverse qu’on a observé au cours de cette même période. La part des employés engagés a reculé de 35% à 31%, alors que celle de ceux qui ne le sont pas a grappillé un point de pourcentage en atteignant 18%. Le ratio est donc désormais de 1,7.

C’est toutefois chez les milléniaux les plus âgés, ceux nés entre 1980 et 1988, qu’on remarque la plus importante baisse de ce ratio, qui passe de 3,3 en 2020 à 1,9 en 2024. La part de salariés mobilisés a glissé de 39% à 32%, tandis que celle des personnes désengagées a grimpé de 12% à 17%.

Le niveau d’engagement des plus jeunes milléniaux et des membres de la génération Z a aussi fondu, cette fois de 5 points de pourcentage, passant de 40% à 35%. Le ratio se situe désormais à 2,5, car le nombre de répondants «activement désengagés» atteint 14%.

Sur les 12 critères analysés par Gallup, neuf ont reculé de cinq à neuf points de pourcentage en quatre ans chez les deux plus jeunes générations de travailleurs, rapporte celui qui a mené plus de 1000 études sur le monde de l’emploi.

Les milléniaux et les membres de la génération Z sont plus prompts à avoir l’impression que leur patron «prend moins soin d’eux, d’avoir moins d’occasions pour apprendre et grandir [et] de se sentir peu connectés à la mission de leur organisation», ajoute Jim Harter.

Ils ont aussi plus de chance que leurs collègues plus âgés de croire qu’ils ont peu de discussion avec leur gestionnaire sur le développement de carrière, ou encore que leur apport soit apprécié.

Loin d’être une fatalité

Si vous observez aussi un désengagement de la part de vos collègues nés depuis 1980, les experts de Gallup vous recommandent de créer un environnement de travail basé sur «la confiance, la connexion et la croissance».

En plus de bâtir un plan de développement personnalisé selon les forces de chaque employé, de s’assurer qu’ils comprennent la raison d’être de l’entreprise et d’activement être à l’écoute de leur suggestion, il semble que de promouvoir une présence plus fréquente sur le lieu de travail soit clé.

En effet, les jeunes ont plus tendance à répondre qu’ils font du télétravail. En les encourageant à venir au bureau de deux à trois jours par semaine – selon si leur emploi demande de collaborer ou pas – en compagnie de leurs collègues, il est plus facile de créer cet espace de collaboration et d’échanges espéré.

Les gestionnaires ne doivent toutefois pas simplement statuer qu’une présence plus accrue de leur part est attendue d’eux, nuance Jim Harter.

«Les employés doivent comprendre quels sont les bénéfices de passer plus de temps en présentiel autant pour lui-même que pour l’organisation et les clients. Les cadres doivent engager des discussions avec les membres de l’équipe afin de coordonner leur présence», encourage-t-il.