Quand on pense à la flexibilité, le télétravail a la cote. Selon un sondage effectué auprès de 1 100 employés, 60 % des répondants songeraient à quitter leur emploi s’ils ne pouvaient pas télétravailler ou s’ils devaient se rendre au bureau plus qu’ils ne le souhaitent.¹

La flexibilité va bien au-delà du télétravail. Elle doit être vue comme de l’agilité organisationnelle, au sein d’une structure, qui inclut directement une remise en question des façons de concevoir et des façons de faire, à tous les niveaux.

Cette agilité permet de s’adapter à l’évolution du marché des talents qui souhaitent travailler autrement. Après les espaces de travail flexibles, les horaires flexibles, le télétravail et autres accommodements, bienvenue dans l’ère de la pensée flexible, où les solutions n’ont de limites que celles de l’organisation et de ses leaders.

Et c’est dans l’exécution, encore plus que dans la conception des mesures de flexibilité, que les défis résident. Que ce soit sur les plans culturel, structurel ou financier, il faut d’abord évaluer la capacité de l’organisation à déployer et soutenir des initiatives favorisant la flexibilité.

Jusqu’où peut-on faire preuve de flexibilité tout en préservant de solides bases en matière d’équité? La transparence et la cohérence, tant dans le discours que dans les actions, deviennent des incontournables dans l’équation.

Les spécialistes de Normandin Beaudry sont maitres dans l’art de détecter de belles occasions pour un employeur d’injecter de la flexibilité à son offre de rémunération globale. Les régimes d’épargne et d’assurance collective, les parcours de carrière, la structure salariale, la participation aux projets spéciaux, la latitude décisionnelle, n’en sont que quelques exemples.

1. Sunita Sah, 2021, What to Do About “Back to the Office” Jitters. Harvard Business Review